27-10-2015 - Les nécessaires évolutions du Commerce pour devenir des enseignes multi canal

Cet article se donne juste pour ambition de favoriser la transformation des entreprises du commerce face à la révolution numérique. Il se propose donc de parcourrir un certain nombre de points auxquels chaque enseigne du commerce devre réflechir avant de prendre ses decisions.

Voici donc le différents éléments sur lesquels nous nous proposon d'appoter notre modeste éclairage.

 

•Une organisation orientée « Push »

Depuis sa création et au fil de ses évolutions au cours des années, la Distribution organisée s’est structurée autour du principe du Push Produit. « Je choisi l’assortiment et je le pousse vers le Consommateur ».
Cette orientation « Produit » a conduit à mettre en place des organisations structurées de la façon suivante:
Organisation verticale
  • Une Direction des achats toute puissante qui définit le plan d’assortiment,  négocie avec les fournisseurs et indique aux magasins ce qu’ils doivent vendre et comment le vendre
  • •Une organisation très verticale : La Direction Générale définie les objectifs à la Direction des achats, qui dit aux magasins ce que chacun doit faire pour vendre.
  • Un marketing produit, souvent rattaché à la Direction des achats qui à pour objet de mettre en place les produits et les »pousser » vers les consommateurs au travers des magasins
  • Des magasins qui ont pour fonction d’écouler les produits selon les directives reçues avec là encore un découpage en métiers élémentaires avec peu de communication entre eux.( Vendeur, Caissière, Manutentionnaire, Responsable stock, responsable Caissière,  Chef de rayon, etc…) avec chacun un contrat de travail, un mode de rémunération,  des avantages, des horaires spécifiques à chaque métier.
  • Des services supports pas ou peu impliqués dans la fonction commerciale et qui sont souvent vus comme une charge par ceux ci
  • Des structures juridiques bien souvent copiées sur les lieux physiques (magasin, entrepôt, Siege, etc..) et qui se sont complexifiées au fur et à mesure du temps, des cessions et des acquisitions.
  • Des Systèmes d’information qui ont évolué tant bien que mal au fils des ans  avec bien souvent une structure lourde et couteuse  et des temps de mise en œuvre relativement longs
  • Des bases de données très orientées gestion des produits et un peu depuis quelques années orientées « Fidélisation client », fidélisation bien souvent traduite par une carte associée ou non au paiement et donnant quelques avantages peu personnalisés.
  • Un service client qui bien souvent se résume à l’accueil du magasin et un centre d’appel sans lien direct avec la fonction de vente mais plutôt en lien avec la logistique et le SAV
  • Une organisation en silos

Avec l’avènement de l’Internet sont venues se greffer de nouvelles façons de vendre qui ont été mises en place tant bien que mal et sans connexion avec les autres canaux
  • Un site de vente en ligne avec son marketing et sa logistique propre
  • Le Drive, avec, là aussi, ses propres structures
  • Et maintenant l’émergence de la vente sur mobile.
Aujourd’hui la Distribution, telle que décrite là, se trouve confrontée à une révolution liée à la reprise du pouvoir par le Consommateur au travers des nouvelles technologies.
Representation en silos des entreprises

 

Un bref rappel de l'organisation actuelle des entreprises de Distribution

 

La reprise du pouvoir par les consommateurs grâce aux nouvelles technologies.

 

Le nouveau consommateurs'approprie rapidement les nouvelles technologies,
  • Il est équipé et il souhaite s’en servir
  • Il est « multi canal »
  •  Capable de faire appel à de nombreuses technologies pour avoir accès en temps réel à une multitude d’information concernant les commerçants, les produits et les expériences d’achat d’autres consommateurs
    • Internet
    • TV Interactive
    • Kiosques et bornes magasins
    • PLV interactive
    • Mobile
    • Réseaux sociaux
  • Il est interconnecté avec le monde qui l’entoure et il dit ce qu’il pense
  • Il est au centre
    • Le nouveau consommateur est prêt à utiliser les nouvelles technologies pour interagir à la fois avec le Commerçant et avec les autres consommateurs
    • Il est le moteur du marché et il est prescripteur
Le marché n’est plus poussé par le Commerce mais tiré par le Consommateur qui montre un haut niveau d’exigence et une capacité de prescription forte
  • Il montre une réactivité très forte pour réagir à un engouement ou une déception
  • Il est intelligent
Le nouveau consommateur sait parfaitement ce qu’il attend du Commerçant…..
  • De la Reconnaissance et de la personnalisation
    • Offre moi des avantages et des pratiques spécifiques pour les choses que j’achète
  • Avoir une vraie valeur ajoutée qui justifie que je revienne
    • Service, parcours client, communication, information
  • Proposes moi des produits de qualité avec une grande variété de choix
    • Aux meilleurs prix possibles chaque jour
  • Ne pas me déplacer ou faire agir pour rien
    • Disponibilité du produit que je veux et vite 
En contrepartie il est prêt à collaborer avec lui à condition de disposer d’un statut particulier (Remises, conseils, traitement particulier)
  • Influer sur la création des produits nouveaux, tester les nouveaux produits, retourner de l’information au service Consommateur de l’enseigne ou de la marque
Transformation consommateur

 

Vision entreprise

Quelles sont donc les transformations nécessaires entrainées par ces évolutions.

 

Face à cette situation, le Commerce se doit d’évoluer et évolue mais par rapport à la situation actuelle, nous pensons que l’évolution est bien plus profonde que bien souvent appréhendée par les enseignes. Aussi, nous nous proposons de balayer les différentes conséquences de cette révolution en d’en détailler les points principaux. Notre objectif n’est pas de « donner des leçons » mais de proposer un guide de réflexion issu des nombreuses années de réflexion et d’accompagnement de Mercatel sur ces sujets.
Nous sommes face à une véritable révolution, des enseignes disparaissent, d’autres doivent se redéployer rapidement, de nouveaux concepts et de nouveaux entrants arrivent, etc.. Nous pensons donc qu’avant toute action sur le terrain, il est indispensable de se poser les bonnes questions le plus en amont possible afin ensuite de pouvoir décliner efficacement son projet
  • Une réflexion stratégique
    • Définir un Positionnement stratégique précis, et des objectifs de résultats  connus par toute l’entreprise :
      • Avant toute chose, il est primordiale que le positionnement stratégique de l’entreprise soit clairement défini en prenant en compte la nouvelle donne :
        • Concurrence et nouveaux entrants pur Player sur le marché
        • Révision  et redistribution du rôle et du poids de chacun des canaux de distribution et de leur complémentarité
        • Réflexion sur le passage de la notion d’enseigne à la notion de marque affirmée
        • Evolution des attentes clientèle et de la notion de fidélisation
        • Aboutir à une promesse client claire et partagée par toute l’entreprise
        • En fonction de l’ensemble de ces réflexions, travailler sur son ou ses « Parcours client » au service de la stratégie définie. Accentuer la communication interne sur, comment le ou les parcours clients servent la stratégie et la promesse client
    • Travailler la déclinaison de sa stratégie client sur l’ensemble des canaux de diffusion et de communication.
      • Pour décliner sa stratégie « client », il est très important de repartir de ses attentes en matière de nouveaux usages car ce sont eux qui sont structurants pour l’ensemble de l’entreprise.
        • Accès à l’enseigne n’importe quand, de n’importe ou sur n’importe quel « device »
        • Etre reconnu et avoir une relation personnalisée avec l’enseigne quelque soit le canal de communication
        • Percevoir une vraie valeur ajoutée dans sa relation avec l’enseigne (Prix juste, qualité des produits, avantages, services, etc..)
        • Une promesse client tenue en permanence, quelque soit le moment, le lieu, le canal de communication , notamment en ce qui ne pas lui faire perdre son temps. (Engagements de livraison, disponibilité des produits, rendez vous non respectés, etc…)
    • Mesurer les impacts du changement à apporter pour assurer la tenue de la promesse client
      •  Permanence et Continuité
        • Nous pensons qu’au delà des initiatives de fidélisation mis en place par l’enseigne, le vrai facteur de fidélisation du client c’est le respect de la promesse faite à celui ci. Il est donc extrêmement important de réfléchir à l’incidence de cette promesse et de mettre en place l’ensemble des moyens et donc, avant leur mise en œuvre, de mesurer leur impact sur les règles de fonctionnement et l’organisation de l’entreprise
          • Organisation juridique de l’entreprise
          • Organisation fonctionnelle et hiérarchique
          • Architecture des systèmes d’Informations de l’entreprise adaptés à cette nouvelle donne
          • Organisation logistique
          • Changement de métiers, nouveaux métiers, partenariat et sous traitance
          • Contrats de travail et règles de rémunération
          • Contrôle de gestion aligné sur la stratégie.
          • Etc…
      • Fixer des objectifs mesurables de mise en œuvre de cette stratégie client et prévoir les outils de mesure
      • Suivi et mesure du degré de satisfaction client
        • Dans cette réflexion stratégique, il semble également important de réfléchir au niveau de satisfaction client visé  en y appliquant un facteur « temps », car le changement ne peut être envisagé que sur une période longue. Il est donc nécessaire de définir les nouveaux indicateurs que l’on souhaite mesurer et notamment passer de purs indicateurs de rentabilité « Produits » à des indicateurs de type rentabilité « d’un client satisfait » et cout d’un « Client insatisfait ou perdu ». Il est à remarquer qu’un certain nombre d’enseignes évoluent dans ce sens.
        • Il paraît également important de réfléchir à comment mesurer les causes de disfonctionnement internes facteurs de promesse client non tenue.
    • Rendre visible le changement de paradigme au plus haut niveau
      • On voit bien que ces nouvelles stratégies client, intégrant l’ensemble de l’entreprise, révolutionnent des habitudes largement encrées dans les entreprises du Commerce et font appel à de multiples collaborations transverses à l’entreprise. Il est donc indispensable qu’un Responsable de la « Vision client unique » positionné  au niveau de la Direction générale de l’entreprise soit nommé.

 

 

Nouvelle organisation

 

 

Nous allons donc assister dans les prochaines années à une transformation profonde des structures actuelles
  • Organisation « Centrée Client » plus horizontale, interactive et tirée par la demande client
    • Le changement fondamental induit par ces évolutions, est la nécessite pour les entreprises du Commerce de passer d’organisations verticales, découpées en fonctions (Achat, Vente, Services Siege, etc..), et silos (Magasins, Entrepôt, e-Commerce, m-Commerce, etc…) à des organisations plus horizontales, à front de vente unique et intégré et ou chaque « métier » contribue à la tenue de la promesse client.
    • Il est évident que ceci bouleverse de fond en comble les organisations traditionnelles, alors que cette approche « Client » semble bien plus naturelle aux purs acteurs de l’Internet, tels Amazone, et bien d’autres.
    • Ce changement est indispensable pour les entreprises du Commerce et doit donc être traité dans son ensemble au niveau le plus élevé de l’entreprise, avec les moyens adéquats à son succès. Faire quelques expériences sur des canaux différents pour apprendre, c’est nécessaire. Penser que l’on peut devenir une entreprise « Centrée Client » multi canal sans aborder ces changements profonds est a notre sens une erreur d’analyse qui peut être fatale à l’entreprise.
  • Evolution de l’ensemble des métiers pour qu’ils soient en phase avec l’orientation Client
    • Les évolutions touchent tous les niveaux et tous les métiers de l’entreprise:
      • Les actionnaires, Le Conseil d’administration, la Direction générale:
        • Remise en cause des concepts anciens
        • Capacité à investir dans ces changements en pleine période de crise
        • Transformation de l’entreprise pour passer d’une culture produit (Direction des achats, maitresse de l’entreprise) à une culture centrée Client ( Marketing stratégie client au cœur du dispositif)
        • Passer d’une vision hiérarchique à une vision collaborative transverse
        • Partage de la stratégie et de sa mise en œuvre avec l’ensemble des salariés de l’entreprise (Une communication interne forte)  quelque soit leur niveau et leur métier
      • Les fonctions dites « Support » doivent être alignées sur la stratégie Client
        • Direction juridique :
          •  Elle doit être capable de faire évoluer les structures juridiques de l’entreprise souvent issues de l’histoire (Ouverture de magasins, fusions acquisitions, ) ou liées à des lieux physiques, en structures adaptées à la nouvelle donne transverse mélangeant des notions de physique et de virtuel
          • Elle doit également travailler sur l’adéquation entre les contrats passés avec les partenaires (Fournisseurs, Sociétés de Paiement, Banques, ) et les objectifs de continuité du parcours client défini ( Disponibilité produits et services, Livraison, SAV, services de paiement transverses, etc..)
        • Contrôle de gestion:
          • Construction de budgets alignés sur la nouvelle organisation favorisant la transversalité et la collaboration des métiers (Objectifs communs partagés,  définition éventuelle de couts de cession interne de service, répartition de couts fixes entres métiers, etc..)
          • Mise en place des nouveaux outils de mesure autour de la rentabilité Client
          • Reporting adapté à la nouvelle stratégie client
        • Services Achats :
          • Passage de la logique « Push » à la logique « Pull », ce qui implique une nouvelle prise en compte des attentes Consommateur et une réactivité à l’écoute des Réseaux sociaux et Forums.
          • Mise en œuvre de nouvelles démarches de focus groupes Consommateurs
          • •Selon le type de Commerce, redéfinition de la relation de l’enseigne avec ses fournisseurs, de la notion de quantité  des règles de réassortiment, de calendrier, etc…
          • Capacité de référencement rapide de nouvelles tendances.
        • Logistique
          • Prise en compte des nouveaux formats de Distribution ( Phénomène largement entamé avec l’apparition du Drive)
          • Evolution des capacité de livraison rapide du Consommateur avec services additionnels d’installation de dépannage ou de reprise de produits anciens
          • Nouveaux modèles de plate forme locales en capacité de livrer partout sur tout le territoire de façon rapide selon l’endroit de retrait choisi par le client. etc….
          • Mécanismes de réservation d’articles en magasin avec plate forme de mise à disposition faciles d’accès ou proposant la mise à disposition de véhicules de livraison pour les meilleurs clients
          • Gestion de co voiturage pour le retrait d’achats.
          • Etc…
        • Un marketing opérationnel unique travaillant sur l’ensemble des points d’interaction client
          • Passage d’un marketing purement « Produit » à un marketing « Valeur Client » ou le produit est une des réponses aux attentes du Consommateur mais ou le rapport qualité/prix /service rendu est prépondérant et partie intégrante de la tenue de la promesse client
          • Passage d’un marketing de masse à un traitement individualisé par Client dont une des attentes est d’être reconnu pour lui même et en tirer des avantages
          • Passage d’un marketing en silo à un marketing unique s’appuyant sur des données « Client » unifiées et traitées via de nouveaux outils d’étude comportementale et ou la personnalisation de l’offre et le dialogue entretenu sur l’ensemble des canaux d’interaction avec le client sont les fondements de la relation
          • Le « produit » ne peut plus être vendu seul, mais accompagné de valeur ajoutée et de service, y compris dans l’alimentaire.
          • Prise en compte des nouvelles capacités de d’interaction Client, au travers de la communication mobile et de la géo localisation
          • Compte tenu de la période de crise, considérer le paiement comme un outil marketing prenant en compte la situation du consommateur et non comme une contrainte. Les établissements de paiement peuvent dans ce cadre proposer de nouvelles approches et de nouveaux outils apportant un réel bénéfice client.
        • Un Front Office intégré, multi formes, multi canal.
          • Un des autres changements fondamentaux pour les entreprises du Commerce et de passer de la notion de « Chaine de magasins » avec un peu de e-commerce, à la notion d’Enseigne multi canal multi format.
          • Dans ce nouveau cadre, nous proposons de parler de Front Office intégrant des points d’Interaction Client.
          • Dans ces points d’interaction client, on y englobe la totalité des canaux : Magasins physiques quelque soit leur format, site e-commerce; site m-commerce, bornes et automates divers, mais également, le centre d’appel téléphonique, les médias (journaux, mailing, etc..), la télévision et tous les nouveaux supports ou média qui pourront apparaître.
          • Un point d’interaction Client peut supporter tout ou partie des fonctions suivantes
            • Echange d’informations
            • Choix et acquisition de produits ou de services
            • Utilisation d’avantages commerciaux et récompenses
            • Choix du lieu de retrait en cas d’achat de produits (immédiat ou dans un autre lieu)
            • Paiement sous une forme ou une autre.
            • Ce qui est important c’est que quelque soit le point d’interaction client, l’enseigne est dans une relation continue et sans rupture avec le Consommateur.
              • La notion de transaction devient continue. Le Consommateur peut commencer sur un canal, poursuivre sur un autre et terminer sur un troisième et ce dans des limites de temps qui ne sont pas forcement alignées sur la notion de « Journée » habituellement considérée comme l’unité de gestion de base dans la Distribution.
              • Cette nouvelle façon de faire, induit de très nombreux changements par rapport aux pratiques d’aujourd’hui
                • »Notion d’affectation du chiffre d’affaires tant en terme de jour que d’unité bénéficiaire
                • Gestion des paiements sur les différents canaux d’interaction et des contrats liés passés avec les organismes de paiement
                • Notion de transaction de dématérialisation et d’archivage
                • Procédures comptables et contrôle fiscal
                • Gestion de stocks
                • Notion de propriété du client au magasin ou à l’enseigne (Ceci peut être très sensible chez les franchisés)
                •  Affection des couts clients
                • Règles de rémunération des vendeurs
                • Règles de sécurité caissière et magasin (Imputation de la démarque inconnue et des différences de caisse)
                • Evolution du Contrôle des ventes
                • Sécurité
                • Il y en a surement d’autres car une analyse détaillée est bien évidemment nécessaire.
        • Des Ressources humaines au cœur du changement
          • Comme nous l’abordons dans la suite de ce chapitre, la mutation de l’entreprise est profonde et très en rupture par rapport aux us et pratiques de la Distribution et de sa culture. Il est donc indispensable que la Direction des Ressources humaines, qui est au cœur de ce changement soit soutenue d’un appui sans faille par la Direction Générale qui doit considérer cela comme « le projet d’Entreprise » et dotée des moyens internes et externes nécessaires à la conduite de ce changement qui sera long et difficile.
            • Redéfinition des métiers
              • On le voit bien, tous les métiers de l’entreprise sont touchés par ces changements. Un exemple simple et vécu; dans l électro ménager, le vendeur va recevoir son client, répondre à ses questions, faire sa démo, concrétiser sa vente en faisant payer le client sans rupture, donc sans l’envoyer à la caisse, voir ensuite l’accompagner jusqu’au quai d’enlèvement pour s’assurer que tout se passe bien. Dans cet exemple, le vendeur a en fait assuré trois fonctions, la sienne, celle de la caissière et une fonction d’accompagnement logistique. Cela implique donc que les contours de sa description de poste soit complètement revue, mais également son contrat de travail, voir sa rémunération. A partir de cet exemple on voit bien que l’application d’une forte transversalité associée à une volonté de minimiser les ruptures de relation avec le client, entraine de nombreuses modifications dans la définition de poste, le domaine de responsabilité et les règles de fonctionnement de l’entreprise et ce dans tous les domaines.
            • Formation
            • Deux niveaux de formation apparaissent rapidement dans cette perspective.
              • Le premier porte sur le partage de la stratégie par toutes les strates de l’entreprise.
              • Le second porte sur les formations individuelles aux nouveaux métiersLLa
            • La gestion du changement est complexe car dans ce cas précis, elle demande de mener de front :
              • Un changement globale  dans la vision collective de l’entreprise, de son positionnement, de sa promesse, des changements induits et du nouveau rôle qu’on demande à chacun de tenir.
              • Dans le même temps, il est indispensable de procéder a un grand nombre d’évolutions individuelles au travers des formations aux métiers nouveaux ou anciens ayant évolués.
              • De plus, si l’on ambitionne un haut niveau de satisfaction client, cela implique que les articulations transverses soient rapidement mises en place de façon à assurer l’atteinte des objectifs de continuité en prenant en compte les réticences et freins entrainés par le changement.Il est donc très important de bien maitriser l’ensemble de ces mécanismes si l’on ne veut pas complètement dérégler l’entreprise
            • •Renégociation des conventions avec les instances représentatives du personnel
              • Comme nous l’avons vu précédemment, les métiers de la Distribution tels qu’on les connais aujourd’hui vont être profondément modifiés
                • Les rôles et responsabilités changent
                • Les périmètres d’activités changent
                • Le 24/24 7 jours sur 7 des canaux internet changent la notion même de temps de travail dans certaines activités.
                • Les notions géographiques peuvent éclater
                • Les modes de rémunérations changent
              • Tout ceci implique une révision profonde des contrats de travail, voir des conventions collectives. Là encore la Direction des Ressources humaines, accompagnée et soutenue par la Direction Juridique est au cœur du dispositif.
        • Des Systèmes d’information profondément remaniés
          • Aujourd’hui encore une grande partie des applications des Systèmes d’Information des entreprises de la Distribution sont à la fois anciens dans leur conception, héritiers du passé et de ses façons de faire.  A l’image des organisations, ils sont souvent très cloisonnés, avec des passerelles complexes et s’appuient sur des technologies lourdes entrainant d’énormes freins à leur évolution et à la réactivité des DSI ainsi que des couts de projet et de maintenance très élevés. Pour finir, calqués sur l’organisation, ils sont très orientés gestion des Produits (Achats, stocks, ventes, logistiques) mais encore très peu orientés « Client »
          • Les DSI vont donc devoir faire face à plusieurs grands défis
            • Disposer d’un réseau de communications interne et externe, fiable, à très haut débit avec des capacité de redondance fortes car l’arrêt de réseau devient impossible. De plus le réseau doit répondre à l’ensemble des besoins de flexibilité et de mobilité.
            • Gérer des volumes de données de plus en plus importants et de moins en moins structurées ou l’image fixe ou animée et le son ont une place prépondérante.
            • S’orienter  vers une gestion comportementale des clients en agrégeant un très grands nombre de données dans des bases de données de gros volumes et intégrer dans leurs équipes des statisticiens de haut niveau pour mettre en place de nouveaux modèles de gestion.
            • Proposer des systèmes d’intégration des différents canaux de distribution afin d’assurer la continuité dans la relation en prenant en compte pour chacun de ces canaux les différentes fonctions et notamment le paiement. En ce qui concerne le paiement, il est évident que celui ci devra s’adapter à cette situation en passant d’une sécurisation très orientée « Hardware » à des solutions entièrement logiciels permettant une intégration aisée de celui-ci dans les différents canaux de distribution.
            • Utiliser de nouvelles technologies de développement et des méthode de gestion de projet beaucoup plus réactives et beaucoup moins couteuses pour toutes les nouvelles applications notamment les tests marketing qui ne peuvent plus supporter des temps  mises en marché tels qu’ils sont encore souvent aujourd’hui. Cela implique surement d’entrer dans des logiques d’application jetables ou de se positionner en garant des données et laisser les Directions utilisatrices développer  leurs propres applications en local en s’appuyant sur des outils « End User »
          • Dans le même temps, les DSI doivent assurer la maintenance et l’évolution des systèmes existants et notamment faire évoluer les back offices de gestion de stock pour que ceux ci soient en mesure de répondre aux attentes ConsommateurD
          • Dans cette nouvelle ère, la Direction des systèmes d’information ne doit plus, comme bien souvent, être considérée comme exclusivement  un centre de cout mais l’outil innovant, indispensable et intégré à la stratégie de développement de l’entreprise
Une conclusion en forme de chantiers à poursuivre et à ouvrir

 Nous le voyons bien, nous sommes au début d’un énorme changement des usages du Commerce et de la Distribution qu’elle soit organisée ou indépendante. Il nous a paru important,  au travers de ce document, de brosser une vision un peu globale des transformations rendues nécessaires par les évolutions comportementales des Consommateurs en lien avec les nouveaux moyens de communication. Il est évident pour nous que la partie Stratégie est exclusivement du ressort des Directions Générales des Entreprises. Nous avons seulement attirer l’attention des décideurs sur le fait que:
 Ces évolutions sont inéluctables
 Qu’elles transforment profondément l’organisation du commerce et de ses métiers
 Que Mercatel , par sa démarche, souhaite participer à la sensibilisation des décideurs sur l’ampleur du sujet et aider les opérationnels sur tous les projets permettant une mise en commun des démarches afin de gagner du temps, donc de l’argent dans la transformation.
 En y regardant bien, on s’aperçoit qu’en fait cette transformation touche tous les sujets qui occupent les Enseignes et Mercatel depuis longtemps et qui font l’objet de nombreux travaux.
 Evolution des systèmes de paiement et leur intégration dans les fronts de vente
 Sécurité des paiements
 Mise en place de standards facilitant l’intégration des applications de front de vente
 Dématérialisation
 Mise en œuvre des outils d’animation Commerciale et de Fidélisation
Nous vous proposons donc de poursuivre et d’amplifier les chantiers en cours et d’en ouvrir de nouveaux autours des thèmes suivants.
 Architecture des réseaux de communication
 Front de vente multi canal
 Evolutions contractuelles
 Evolution des métiers et des organisations
 Etc….